Die neue Rolle des Controlling als Business Partner. Eine kompetenzorientierte Managementsimulation

Umgesetztes Projekt

Ziele

Controlling hat sich als Institution in Unternehmen etabliert und entsprechend hat sich auch das Rollenverständnis des Controllers weiterentwickelt. In einer Grundsatzposition des Internationalen Controller Vereins (ICV) und der International Group of Controlling (IGC) wird dies deutlich, indem für das Controlling die Rolle eines Business Partners hervorgehoben wird: Controller/innen gehen damit weit über Zahlen hinaus. Motivation und Anreizgestaltung stehen ebenso auf ihrer Agenda wie Strategie, Organisation und Kultur. Gerade die Breite der Führungsunterstützung macht Controller/innen aus und ist in den letzten Jahren erheblich gestiegen. Sie mündet im Bild des/der umfassenden Begleiters/in des Managements, dem 'Management Partner/in' oder 'Business Partner/in'. Damit trägt das Controlling durch Beratung und Entscheidungsunterstützung, Mitverantwortung für die Unternehmensergebnisse, wodurch die Entscheidungsunterstützung in den Vordergrund tritt, während Datengenerierung, Analyse und Auswertung – nicht zuletzt aufgrund der zunehmend standardisierten und integrierten IT-Systeme – in den Hintergrund rücken. Empirisch kann ein Transformationsprozess des Controllerbildes beobachtet werden. So rückt das bereits skizzierte Rollenbild des/der Business Partners/in, die/der proaktiv auf Augenhöhe mit dem Management agiert, in den Mittelpunkt der Betrachtung. Konsequenterweise muss sich auch die Ausbildung diesem Transformationsprozess stellen und entsprechende Kompetenzen als Vorbereitung für diese Funktion aufbauen. Zukünftig sind Kompetenzen zu entwickeln, wie Analysefähigkeit („Logik“), Kommunikationsfähigkeit, Geschäftskenntnis, Verhaltenskenntnis (Pscho-„logik“), Instrumentenkenntnis, Standfestigkeit („Rückgrat“) etc.

 

Die geforderten Kompetenzen können allerdings nur interdisziplinär erworben werden. Klassische Lehrmethoden können oftmals die steigenden Kompetenzanforderungen durch die Rollenentwicklung im Controlling nicht erfüllen. So kann beispielsweise die soziale Kompetenz des/der Business Partners/in kaum durch herkömmliche Lehrmethoden gefördert werden. Diese verfolgen oft nur rein systematische Lösungsverfahren und vermitteln primär instrumentelles Wissen. Die Vermittlung des Controllingverständnisses in Richtung des/der zuvor beschriebenen Business Partners/in scheitert an einem in der Kompetenzentwicklung zu bearbeitenden Use Case. Hier können auch Fallstudien nur eingeschränkt Ansätze bieten, da die Entwicklung und die laufende Unterstützung des Controllings über die Zeit hinweg nicht sichtbar werden. Zur Kompetenzentwicklung eines/r Business-Partners/in ist daher eine Inegration verschiedener, auf die Zielgruppe zugeschnittener Lehr- und Lernformen anzustreben. Das Ziel des Lehrkonzepts der Managementsimulation geht daher klar über die Vermittlung des instrumentellen Controlling-Wissens hinaus, indem die Rolle des/der Business Partners/in im Rahmen eines IT-unterstützten Use Cases auf fachlich-inhaltlicher und sozial-interaktiver Ebene erleb- und reflektierbar gemacht wird.

Kurzzusammenfassung (dt.)

Das Rollenbild des/r Controllers/in und die damit verbundenen Aufgaben und Herausforderungen haben sich in den letzten Jahren verstärkt in Richtung eines/r ‚Business Partners/in’ entwickelt, dessen Fokus auf die verhaltenssteuernde Unterstützung der Entscheidungsträger für organisationale Strukturen und Prozesse liegt. Die Entwicklung fordert weit mehr als fachspezifische Kompetenzen, sondern verstärkt interdisziplinäres Denken und reflektierende Kompetenzen, die jedoch unzureichend durch ein klassisches Lehrsetting vermittelt werden können.

Das Lehrprojekt stellt eine Managementsimulation dar, die die interdisziplinäre und integrative Kompetenzvermittlung in den Fokus stellt. Die für Masterstudierende im Abschlusssemester konzipierte Managementsimulation verfolgt die Zielsetzung, fachliches und soziales Lernen zu verknüpfen und das Problembewusstsein für die zukünftige Rolle des Controllers / der Controllerin zu schärfen. Erfahrungs- und gruppenorientiertes Lernen unterstützt durch inputorientierte Lernimpulse und outputfokussiertem Feedback sowie kontinuierliche Reflexionselemente auf Teamebene bilden den didaktischen Kern der Managementsimulation. Die dreitägige Simulation ermöglicht das Erleben komplexer und dynamischer Kontextbedingungen, die gezielt durch die Simulationsleitung gesteuert werden und sich am kontinuierlichen Lernen der Studierenden orientiert.

Kurzzusammenfassung (engl.)

The role of the controller and the associated tasks and challenges have in recent years increasingly developed into the role of a 'business partner', which focuses on the behavior-controlling support of decision makers for organizational structures and processes. This development not only demands sub-ject-specific competences, but rather intensified interdisciplinary thinking and reflective skills, which, however, cannot be adequately conveyed through a classical teaching setting.

This teaching project is a management simulation that focuses on interdisciplinary and integrative competence transfer. The management simulation designed for master students in the final semester pursues the objective of linking professional and social learning, as well as raising awareness of the future role of the controller. Experience-based and group-oriented learning supported by input-oriented learning impulses and output-focused feedback, as well as continuous reflection elements at the team level, form the didactic core of the management simulation. The three-day simulation makes it possible to experience complex and dynamic context conditions, which are controlled by the simu-lation management and concerned with the continuous learning of the students.

Nähere Beschreibung

Lehrziele und Didaktikmodell

Die Lehrziele der Managementsimulation orientieren sich an den zukünftig geforderten Kompetenzen des/der Controllers/in als Business Partner/in. Ziele der Lehrveranstaltung sind daher die Schärfung des Problembewusstseins der Studierenden für diese Rolle im „Hard“- und Softfacts“ Bereich. Ziel ist demnach die Entwicklung von fachlichen Controlling-Kompetenzen und sozialen-interaktiven Teamkompetenzen für die Rolle des/der Business Partners/in im Rahmen eines IT-unterstützten Use Cases. Die entwickelte Managementsimulation bietet eine Lernumgebung, die durch ihren experimentellen und erfahrungsorientierten Charakter die Kompetenzentwicklung der Studierenden sowohl auf fachlicher, als auch auf methodischer Ebene und auf Ebene der sozialen Kompetenzen fördert und motiviert. Die klassische Wissensvermittlung in Form von Frontalunterricht tritt in den Hintergrund, die Studierenden lernen sowohl auf kollektiver als auch auf individueller Ebene. Selbstorganisiertes sowie selbstgesteuertes Lernen wird ermöglicht.

So wird die spezifische Controlling Fachkompetenz auf der einen Seite und die Kompetenz zur Teamführung und –entwicklung auf der anderen Seite gefördert und miteinander verzahnt. Dadurch wird dem oben skizzierten Rollenverständnis als 'Business Partner' entsprochen und der Ansatz der Campus-Planung in einem Lehrsetting verankert. Bei der Campus-Planung handelt es sich um einen neuen Ansatz im Bereich der Unternehmensplanung. Dieser basiert im Wesentlichen auf der Überlegung, in einer Real-time-Planung und -Budgetierung die zentralen Eckpunkte mit allen relevanten Entscheidungsträgern gemeinsam vor Ort abzustimmen.

 

Simulationsdesign

Der Lehrveranstaltung liegt ein klar strukturierter Ablauf zugrunde: Drei Wochen vor der Managementsimulation erhalten die teilnehmenden Studierenden zur Vorbereitung ausgewählte Pre-Readings inkl. eines einführenden Handbuchs zum operativen Handling des IT-gestützten Planspiels.In der Briefing Phase, zu Beginn der Managementsimulation, werden durch das Leitungsteam zunächst der grundsätzliche Ablauf und die Spielregeln der Simulation vorgestellt, wie zB. zu erreichende Lernziele, definierte Lehrinhalte, transparente Beurteilungsmodalitäten, organisatorischer Ablauf, Rahmenbedingungen. Im nächsten Schritt werden nach dem Zufallsprinzip die vier Gruppen (Unternehmen) gebildet und unmittelbar danach gehen die 6-7-Personen-Teams in die Planung der ersten Entscheidungsperiode. Im Kern der Managementsimulation stehen vier Unternehmen. Wie auch im realen Wirtschaftsleben geben übergeordnete Anteilseigner strategische Ziele vor, die sich im Laufe der Simulation auch ändern (können). In acht simulierten Perioden müssen die vier Gruppen, das Unternehmen mit unterschiedlichen Strategien zu einem möglichst hohen Markterfolg führen. Über die Dauer von drei Seminartagen werden die Unternehmensentscheidungen in ein mathematisches Modell eingepflegt, um anschließend die Ergebnisse an die Unternehmen rückzukoppeln. Ziel ist es, dass die Teams die (zunehmenden und sich ändernden) Erwartungen der Anteilseigner erfüllen und entsprechend performen. Die Managementsimulation durchläuft acht Entscheidungsperioden in Form eines einen immer wiederkehrenden Prozess: Zunächst präsentiert die Simulationsleitung die Ergebnisse der vergangenen Periode in einer Plenarsitzung, gibt darüber hinaus einen Ausblick über zu erwartende Entwicklungen der Unternehmensumwelt oder setzt (für die Teilnehmer/innen unerwartete) Interventionen. Danach ziehen sich die Teams in ihre jeweiligen Teamräume zurück und entscheiden die nächste Periode. Der gesamte Prozesszyklus wird - im Sinne der kontinuierlichen Lernorientierung - durch veränderte Kontextbedingungen zur Steigerung der Dynamik und Komplexität durch das LV-Leitungsteam gesteuert. Die Entwicklungen auf fachlicher und sozialer Ebene werden im Lauf der Simulation sowohl individuell als auch in den Teams regelmäßig reflektiert und hinsichtlich zu ziehender/abzuleitender Konsequenzen beleuchtet. Die abschließende Debriefing Phase ist durch eine kollektive und individuelle Reflexion gekennzeichnet. In der kollektiven Phase diskutieren und präsentieren die Teams im Plenum (mit allen Teilnehmern/innen) ihre Lernerfahrungen über die Wirkung der entwickelten und umgesetzten Steuertools auf Controlling- sowie Teamebene. Auf der individuellen Ebene reflektieren die Teilnehmer/innen in Form eines schriftlichen Reflexionspapiers die Entwicklungen im Team sowie ihre eigenen Rollen und Verhaltensweisen. Damit aktiviert das didaktische Konzept im Sinne des „Deeper-Learnings“ das im Studium erworbene Wissen, vernetzt und bindet aktuelle Entwicklungen in der Praxis ein und sorgt vor allem durch das Zusammenspiel von Erfahrung und Reflexion für eine nachhaltige Verankerung und Vertiefung.

Lehr- und Lernaktivitäten

Im Lehrprojekt liegt der fachliche Controlling-Schwerpunkt im Erkennen und Verstehen der Wechselwirkungen zwischen den verschiedenen Steuerungsebenen der Unternehmenssteuerung sowie im Bereich der kurz-, mittel- und langfristigen Unternehmensplanung, der Gestaltung des Informationsangebots im Spannungsfeld zwischen Nachfrage und Bedarf und der wertorientierten Unternehmensführung.

In der Simulation werden die Zusammenhänge sowie Wechselwirkungen zwischen den Steuerungsgrößen deutlich erlebbar gemacht. Der Zusammenhang zwischen eigenem Entscheidungsverhalten und Performance des Unternehmens wird so für die Studierenden erkennbar bzw. begreifbar und ermöglicht es ihnen, sich als (selbst)wirksame und aktive Gestalter/innen wahrzunehmen.

Ein wesentlicher Kernbereich auf der fachlichen Ebene stellt das Aufsetzen und die konkrete Ausgestaltung der kurz- und mittelfristigen Planung dar. Sowohl in der Ausgangssituation als auch im Simulationsverlauf steht ein umfangreiches Berichtswesen zur Verfügung,nicht jedoch ein entsprechendes Planungssystem. Das Aufsetzen eines solchen Planungssystems erfolgt dabei durch die Studierenden in einem iterativen Prozess selbst. Auch der Planungsprozess wird grundsätzlich von den Studierenden selbst festgelegt. Allerdings gibt die Simulationsleitung in einer frühen Phase der Simulation Empfehlungen zur zielgerichteten Planung ab. Diese beziehen sich vor allem auf den Planungsablauf sowie auf die Planungsphasen und widerspiegeln damit den zuvor beschriebenen Ansatz der Campus-Planung.

Im Rahmen der Simulation wird auch das Spannungsfeld zwischen Informationsangebot - Informations-nachfrage - Informationsbedarf beleuchtet. Dies geschieht durch eine Reihe von zusätzlichen Informationen unter anderem in Form von Marktforschungsdaten. Der Informationsbedarf ist im Rahmen der Simulation jedenfalls gegeben, doch oft wissen Unternehmen wie auch in der Realität nicht, welche Informationen sie wirklich für die Steuerung ihres Unternehmens brauchen.

Die Denkweise und ein ausgewähltes Instrument der wertorientierten Unternehmensführung stellen den letzten fachlichen Schwerpunktbereich dar. Im Verlauf der Simulation verändern sich die Ziele der Anteilseigner/innen in Richtung Renditeerwartung. Stand in den ersten Simulationsperioden die strategische Ausrichtung der Unternehmen im Fokus, so wird im Verlauf der Simulation der Fortbestand der Unternehmen an eine konkrete Rentabilitätsvorgabe in Form einer ROI - Erwartung gekoppelt.

Auf der sozial-interaktiven Teamebene finden sich Manager/innen von Unternehmen in Konstellationen wieder, die als Situationen des Denkens, Planens, Entscheidens und Handelns in komplexen, unbestimmten Problemsituationen charakterisiert werden können. Daher liegt aus interdisziplinärer Sicht der Fokus der Managementsimulation auf dem Entwickeln und der Führung von Managementteams, deren Herausforderung in der Bewältigung von hoch-komplexen Aufgabenstellungen liegt. Im Rahmen der Managementsimulation liegt die Zielsetzung für die Teilnehmer/innen demnach darin, effektive und effiziente Managementteams zu entwickeln.

Da sich die Teilnehmer/innen im Masterstudium bereits über viele Semester hinweg kennen, wird die Gruppenzusammensetzung unmittelbar beim Start mittels Zufallsprinzip gelost und entsprechend eingeteilt. In dieser neuartigen Zusammensetzung sind alle vier Managementteams gefordert, die Phasen einer Gruppenentwicklung zu durchlaufen, um sich erfolgreich auf Sach- und Beziehungsebene zu entwickeln. Ziel der Simulation auf individueller und interpersonaler bzw. Teamebene ist, dass die Teilnehmer/innen die Führung und Steuerung des Teams (Team-Prozessebene) und seiner Performance so gestalten, dass es in komplexen und dynamischen Situationen rasch und erfolgreich agieren kann. Dazu zählt auch, dass sich die Gruppen selbst organisieren, zB. durch die Verteilung der Rollen und Kompetenzen, Entwicklung von Entscheidungsmodi etc.

Basis für kontinuierliche Entwicklung liegt vor allem auch im Trainieren und Verbessern der individuellen und kollektiven Reflexionsfähigkeit. Das Geben und Nehmen von Feedback stellt dabei ein zentrales Element dieser Lernebene dar.

Zielsetzung der Vermittlung und Reflexion der fachlichen und sozial-interaktiven Inhalte ist demnach das Erkennen und Analysieren, Verstehen und Konzipieren der Wechselwirkungen zwischen der Team- und der Unternehmensperformance. Ein effektives Team mit klaren Aufgaben- und Rollenverteilungen sowie anerkannten Regeln der Zusammenarbeit wirkt sich positiv auf das Ergebnis aus.

 

Monitoring und Evaluation der Simulations- und Teamergebnisse

Die Evaluation setzt sich aus einer formativen (laufendes Monitoring) sowie aus einer summativen (Ergebnisevaluation) Komponente zusammen.

Auf der fachlichen Ebene werden laufend die Controlling - Aspekte im Rahmen der regelmäßigen Plenarsitzungen evaluiert. Die Unternehmensergebnisse werden rückgespiegelt und in den jeweiligen Teamsitzungen daraus entsprechende Maßnahmen abgeleitet. Die Entwicklung des Teamprozesses wird durch verschiedene Instrumente täglich evaluiert und den Teilnehmern/innen rückgekoppelt: So wird die Teamentwicklung durch angeleitete Reflexionseinheiten (zB. zu den definierten und gelebten Spielregeln der Teams) sowie dem Erarbeiten täglicher Learnings jeweils am Tagesende unterstützt. Diese sowie den daraus abzuleitenden verbessernden Maßnahmen werden am folgenden Morgen im Plenum der Simulationsleitung und allen Teilnehmern/innen präsentiert. Darüber hinaus wird durch eine kontinuierliche Skizzierung der Energiekurve der Teammitglieder das Energieniveau des Teams transparent und diskutierbar. Dieses Instrument unterstützt Teams durch eine grafische Darstellung die individuellen Befindlichkeiten und kollektiven Wahrnehmungen in komplexen Situationen zu visualisieren und zu reflektieren. Die bisherigen Reflexionsmaßnahmen werden ergänzt durch ein Peer-Feedback mittels der Vergabe von Sternen an Teammitglieder - nach definierten Kriterien - jeweils am Tagesende erfolgt.

 

Beurteilungsmodalitäten

Die Leistungsbeurteilung der Studierenden unterstützt den skizzierten Kompetenzerwerb und verankert die Lehrinhalte nachhaltig: In der ersten Kategorie, der sogenannten Hard-Facts Kategorie, werden die jeweiligen Unternehmensergebnisse der Simulation als Bewertungsgrundlage herangezogen. Die zweite Kategorie der Bewertung, die sogenannte Soft-Facts Kategorie, beinhaltet eine Kollegen/innen-(Peer-)beurteilung.Täglich wurden die Teilnehmer/innen aufgefordert, die eigenen Teamkollegen anhand der Kriterien ‚Beitrag für den Teamerfolg’ und ‚Wertschätzung im Team’ mit maximal drei Sternen zu beurteilen. Die dritte Kategorie der Bewertung stellt das individuelle Reflexionspapier dar. Ziel des Reflexionspapiers war es, die Simulation ganzheitlich und über die gesamte Dauer zu reflektieren. Darüber hinaus wurden gezielte Transferfragen zum Arbeitskontext der Studierenden des berufsfreundlichen Studiums gestellt. Der Fokus des Beurteilungssystems liegt bewusst stark auf der Team- und Reflexionsebene, damit sich die Teilnehmer/innen gezielt und aktiv mit der Teamebene auseinandersetzen, Wechselwirkungen zwischen dem Funktionieren von Teams und dem Unternehmenserfolg herstellen können und sich nicht auf eine fachliche Ebene „zurückziehen“. Gleichzeitig lernen sie die unmittelbare Wirkung der Leistungsbeurteilung auf das eigene und Teamverhalten kennen.Durch das dreistufige Beurteilungsverfahren wird die Erreichung der Lehrziele den Studierenden rückgekoppelt.

Studierendenzentrierung

Die Förderung des interdisziplinären Denkens wird durch die gezielte Vernetzung von Controlling-Instrumenten mit der sozial-interaktiven Teamebene erreicht und die Wirkungszusammenhänge durch das eingesetzte Setting erlebbar gemacht.Dabei orientiert sich die Lehrmethode an den Herausforderungen der heutigen Studierendengeneration, die bewusst den integrativen, interdisziplinären und selbststeuernden Unterricht (in Form von Gruppenarbeiten, Pre-Readings, Reflexionspapieren, vielseitigem Feedback) dem klassischen, weitgehend isoliert fachbezogen Frontalunterricht vorzieht.

Positionierung des Lehrangebots

Das dargelegte Lehrprojekt wird im vierten Semester des Masterprogramms "Business Development & Management" im Ausmaß von 2 ECTS Punkten an der Fachhochschule Kärnten durchgeführt. Komplexität und Dynamik sind Voraussetzung für ein interdisziplinäres Lernen der Studierenden im Setting einer Managementsimulation. Um diese erzeugen zu können, findet die Lehrveranstaltung geblockt im letzten Semester statt. Durch einen hohen Grad der Selbststeuerung wird die Selbstwirksamkeits- und Persönlichkeitsentwicklung der Studierenden gefordert und gefördert.

Das Beispiel wurde für den Ars Docendi Staatspreis für exzellente Lehre 2018 nominiert.